10.03.2010 12:12:50

Подбор кадров. Практические советы

В докризисные времена работодатель неустанно жаловался на качество «человеческого материала», с которым ему приходилось работать в процессе подбора персонала. Во-первых, его, этого материала, не хватало. Во-вторых, разрыв между амбициями соискателя и его профессиональным уровнем был, на взгляд работодателя, возмутительным. В-третьих, люди, приходившие на собеседование, были крайне непунктуальны, непонятливы и несговорчивы. В-четвертых… пожалуй, хватит вспоминать дела давно минувших дней; обратимся ко дню сегодняшнему. Кое-что в этом списке претензий  изменилось, но счастье к работодателю так и не пришло. Теперь жалобы такие: 

• Соискателей стало на порядок больше, работы – и у руководителей, подбирающих себе сотрудников, и у кадровиков – прибавилось в разы, а закрыть некоторые позиции, причем иногда вовсе не «топовые» или редкие, – так и не удается. 
• Разрыв между амбициями и профессионализмом сократился, но в основном за счет уменьшения амбиций – и то не у всех. 
• Большинство людей, которые приходят на собеседование, конечно, ведут себя не в пример более вежливо, чем раньше. Они реже опаздывают, внимательнее слушают, чаще прогибаются под предлагаемые им условия, но… какие-то все нелояльные и явно не хотят выкладываться на работе, несмотря на все свои громкие уверения; и это – еще на этапе интервью, а что же будет дальше? 
  
Кризис не расставил все по своим местам. Кризис, напротив, еще больше запутал ситуацию с подбором кадров. И те проблемы грамотного использования ресурсов российского кадрового рынка, которые и раньше существовали в нашем бизнесе, сейчас несколько видоизменились и стали еще острее. Решать их все равно придется – и чем позже приступить к решению, тем дороже во всех отношениях оно обойдется. А начинать имеет смысл не с собеседования, а с уточнения ответа на вопрос: зачем нашей компании такой-то специалист, что он будет у нас делать? Ибо, ответив на это вопрос, работодатель (в данном случае работодатель – человек, принимающий решение о привлечении нового специалиста), проясняет для себя ряд других насущных вопросов: 

    •    Какие требования предъявлять к образованию потенциального сотрудника? 
    •    Какие требования предъявлять к его профессиональным навыкам и стажу работы по специальности? 
    •    Какие требования предъявлять к его личным качествам? 
  
Поиронизирую: элементарно, Ватсон. Все должно быть самое лучшее. Образование – если не Оксфорд или Сорбонна, то хотя бы МГУ или Академия народного хозяйства. Профессионализм и стаж – соискатель должен быть асом в своем деле и иметь тому документальное подтверждение. Что же до личных качеств, то обязательны высокая работоспособность, стрессоустойчивость, амбициозность (но при этом – скромность), бесконфликтность, лояльность (к чему или к кому, правда, непонятно). А чего стесняться? Народу, слава богу, много, будем  выбирать, пока не найдем нужный вариант. 

А если без иронии? Часть работодателей методом проб и ошибок уже пришли к выводу о том, что завышенные требования к соискателю, в конечном счете, сыграют в минус пользе дела. Но большинство по-прежнему пребывает в иллюзии «чем больше запрашиваешь, тем больше получаешь». А вся фишка именно в том, что запрашивать лучше не «больше», а адекватно сложившейся в компании ситуации. Из этого постулата следует первое базовое правило эффективного подбора персонала: 

Честно оценив уровень менеджмента в своей компании, в качестве требований выставляйте только реально необходимые требования к кандидату, помня, что за ненужные «допфункции» у соискателя придется платить – деньгами, нервами, собственным авторитетом, стабильностью организации. 

В западные игры российские менеджеры уже наигрались. При этом кому оказалось в чужом пиру похмелье – так это отечественным эйчарам: именно их обвинили в дискредитации светлой идеи HRM. Очень многих HR-специалистов поувольняли, а оставшиеся тянут теперь на себе вагон и маленькую тележку и меньше всего хотят привлекать к себе пристальное внимание начальства. И потому ярких инициатив отсюда ждать не имеет смысла: эйчары будут добросовестно выполнять распоряжения начальства, но на самодеятельность вряд ли пойдут. Значит, упомянутые «реально необходимые требования к кандидату», руководствоваться которыми надо будет и в процессе привлечения персонала (размещение информации в соответствующих СМИ), и в процессе собственно отбора (на что в поведении и речи кандидата обращать внимание при проведении интервью) будут определять управленцы. А как? Проработав несколько критериев грамотного подбора. Это: 

    1.    Рамки профессиональных компетенций, буквально: должен уметь делать то-то и то-то нениже, чем вот на таком-то уровне. 
    2.    Рамки корпоративной культуры, буквально: какой человек точно не впишется в привычные стандарты компании. 
    3.    Рамки межличностных отношений, буквально: какой человек точно не сработается с предполагаемым руководителем. 
  
Заметьте, все эти критерии сформулированы в негативе, что всерьез расходится с западной традицией HR-менеджмента. Но зато такой подход вовремя и громко сигнализирует о «граблях», на которые так часто наступает наш управленец. Приземленный подход? Да! Но в облаках, уже вроде народ навитался. Посему, обнаружив и отодвинув в сторону все то, что «НЕ», можно заняться и более конструктивной деятельностью – сформулировать «что надо». 

Проще всего дело обстоит с критерием «рамки профессиональных компетенций» – относительно наполнения деятельности того или иного специалиста его руководство обычно бывает осведомлено очень хорошо. Поэтому здесь можно ограничиться перечнем функций, на всякий случай еще раз пошерстив их – нет ли в этом перечне чего-то, что практически никогда не используется? Если таковое найдется – лучше исключить. 

С этим критерием тесно связан вопрос предполагаемого образования у потенциального сотрудника. Но тут надо быть поосторожнее: важно не подпасть под гипноз звонкого имени вуза, помня о том, что, увы, качество образования в нашей стране в последние полтора десятилетия вовсе не гарантируется статусом учреждения, в котором оно получено.  

Критерий «рамки корпоративной культуры» потребует от человека, с ним работающего, некоторого напряжения. Почему? Потому что, находясь внутри любой системы (в том числе – и внутри коммерческой компании) трудно непредвзято оценить то, что внутри нее происходит, поэтому люди редко надолго задумываются на эту тему. Но, призвав на помощь свои аналитические способности, жизненный опыт, имеющуюся в распоряжении информацию об истории компании и ее традициях, можно прийти к заключению: в нашей компании надолго удерживаются и прилично работают люди, которые ведут себя так-то и так-то (например, которые не боятся проявить инициативу, – или, напротив, не высовываются; которые умеют выстроить с клиентом честные взаимоотношения, – или, напротив, умеют ловчить и кормить клиентов «завтраками»). Обрисовав круг качеств, которые в данной компании придутся ко двору, можно переходить к следующему критерию. 

«Человеческий фактор» в управлении по-прежнему важен, поскольку он, в итоге, действует на фактор мотивированности (или, проще говоря, желания работать с неминимальной – максимальную начальнику еще заслужить надо – отдачей) нового сотрудника. Какой бы он не был замечательный специалист, если он и начальник «не сошлись характерами» – ничего хорошего ни им, ни компании это не сулит. По этой причине к работе с критерием «Рамки межличностных отношений» желательно отнестись с уважением. Здесь, как и с предыдущим критерием, поможет анализ предыдущего опыта взаимоотношений с подчиненными. Конечно, очень соблазнительно, к примеру, взять в отдел энергичного и властного человека с громадным опытом, обширным связями и родством в местном муниципалитете. Но сначала неплохо бы подумать: а хватит ли сил им управлять? Или, судя по опыту, после первого же раза, как найдет коса на камень, руководитель начнет гнобить не в меру ретивого подчиненного, а тот в ответ станет активно строить против начальства козни?  

NB: такой подход, к слову, очень коварен – ведь руководитель, который идет на поводу исключительно у собственных эмоций, в конце концов, приходит к тому, что выбирает подчиненных по принципу личной лояльности – неважно, что там с профессионализмом; и через какое-то время работать в отделе, подразделении, а то и всей компании становится некому. Поэтому, работая с критерием «Рамки межличностных отношений», не стоит выключать голову – отсеивать можно только явное « не то». 

Только сформулировав свои требования по всем перечисленным критериям, можно «вывешивать» вакансию и вызывать людей на собеседование. Не последнюю роль в успешном подборе персонала играет еще и своеобразный «момент истины» – встреча с эйчаром и озвучивание ему своих пожеланий к будущему сотруднику: если этого не сделать, то все «белые пятна» HR-специалист будет заполнять по наитию, и не факт, что удачно. Зато потом, в процессе проведения собеседования, вся предварительно проделанная работа будет руководителю большим подспорьем.

Издатель:  ,  статья: www.slon.ru